海野　「自分たちの意見が、会社が変わるきっかけになるんだ」「この会社をもっとよい方向に変えていこう」という認識が少しずつ浸透しているのかなと思います。加えて、従業員同士のコミュニケーションがとりやすくなって、会社の雰囲気が明るくなってきていると感じています。

和田　私も、いろいろなことが少しずつ変わってきているなと感じています。たとえば、副業解禁プロジェクトの活動がきっかけで、限定的ではありますが、副業が解禁になりました。こうした成果を知ることで、従業員の意識が、「意見をいってもどうせ何も変わらないに違いない。だったら行動しても仕方がない」という悲観的なものから、「行動すると変わるんだ」「だったら自分も何かやってみよう」という意欲的な方向に変化しつつある実感があります。

住吉　男性の育休取得率も変わりましたよね。男性育休プロジェクトがスタートする前は、恥ずかしながら男性育休取得率0だったんですけど、プロジェクトがはじまってからは、育休をとる男性が少しずつ増えています。1年間取得した管理職の方もいます。

岡村　そうした成果の積み重ねによって、「会社の課題解決に挑戦しよう」という雰囲気が盛り上がってきて、そこがいちばん大きく変わったところではないでしょうか。100プロに限らず、何か新しいプロジェクトが発足したり、自己啓発的なセミナーが開催されたりすると、以前よりも積極的に参加してくれる人が増えました。これは、とても大きな一歩なのではないかと思います。

住吉　100プロによって、「部署の垣根を越えて会社をよくしていく」という文化が生まれたのもよかったなと思います。あと、もう1つ、とてもうれしいことがあって。育休を取得していて2年ぶりに復帰された方がいるのですが、「育休取る前とはまるで別の会社になっている」とよろこんでくれたんです。もちろん、100プロだけの成果ではないのですが、それでも、よい方向に少しずつ変わっていけているんだとわかって、うれしかったですね。

和田　各プロジェクトは「副業を解禁する」「男性の育休取得率を上げる」といった大きなテーマは決まっていますが、具体的にどんなことをやるのかという部分は白紙の状態からスタートします。上司からの指示やマニュアル、前例といったものがないなか、自分たちで課題を見つけ、さらには解決策を考えて実行に移すというのは、とても難しかったです。でも、だからこそ、とてもいい経験になりました。

海野　100プロには6つのプロジェクトがあり、たくさんの人が関わっているので、いろいろな人の気持ちを今まで以上に考えるようになりました。同時に、さまざまな部署の人と関わることで社内の人脈を広げることができたのも、自分にとっては大きな収穫です。また、100プロの活動は普段の業務と並行して取り組む必要があるので、普段の業務をより効率的に進めようとする意識も養われました。

住吉　個人的に成長できたなと思う点はいろいろとあるのですが、上下関係などがないなかで意思決定するプロセスを体験できたのは、自分にとって大きな学びとなりました。普通の業務なら、意見が割れたときには上司が最終的に方向性を決めたりしますよね。でも、プロジェクトのメンバーは、年齢や社歴、職位は違うものの、基本的にはフラットな関係性なんです。誰か１人が決めるのではなく、みんなが納得する答えを見つけて合意形成していくという経験は、普段の業務では案外できないので、非常に貴重でした。

海野　100プロという形でなくてもいいと思いますが、従業員の声を吸い上げて、さまざまな課題を従業員自らが解決していくという体制は、今後も継続していけたらいいですよね。また、私自身としては、100プロのようにいろいろな部署の方と協働できるプロジェクトがあったら、積極的に参加していきたいなと思っています。

和田　従業員が自主的に、自分の業務以外のことにも挑戦できるような風土を育んでいけたらいいですよね。また、会社側としても、そうやって挑戦する社員に対してできる限り応援できるような体制を構築できればと思っています。

岡村　従業員一人ひとりが課題を見つけて、「こうしたい」「こうなりたい」という思いのもと挑戦できる会社は、すごく強いと思うんです。ですから、そういうことができる場なり、体制なりを今後もつくっていきたいですね。

住吉　「みんなの100日プロジェクト」は、「みんなの」という言葉が入っていることがポイントなんです。社長や幹部職といった上層部だけでなく、従業員も一緒になって自分たちの仕事や生活をよくしていける、そんな風土をつくり上げる第一歩が100プロだったと思います。100プロという形がたとえなくなったとしても、「みんながつくる会社」という風土づくりは、これからも引き続き行っていければと考えています。